隨著“兩票制”和國(guó)采逐步推進(jìn)，許多藥企的營(yíng)銷模式發(fā)生改變。有的企業(yè)把原來(lái)的代理商全部或部分取消，改為自建團(tuán)隊(duì)，實(shí)行自營(yíng)模式；也有的企業(yè)因?yàn)槟硞€(gè)品種被集采，原來(lái)的團(tuán)隊(duì)全部解散；還有的企業(yè)由公司辦事處分渠道招商等等。這些選擇是否正確呢？
代理制正當(dāng)其時(shí)
A企業(yè)是一家中小型藥企，老板做房地產(chǎn)出身，不太懂藥品銷售。該公司有好幾個(gè)獨(dú)家中成藥醫(yī)保品種，2018年兩個(gè)產(chǎn)品進(jìn)了基藥目錄。老板認(rèn)為，代理制執(zhí)行力差，不適合企業(yè)未來(lái)發(fā)展需要，必須改革。老品種的代理商部分保留，兩個(gè)基藥品種全部自營(yíng)。
2018年起，該公司在全國(guó)范圍內(nèi)組建辦事處，第一批組建15個(gè)省級(jí)辦事處，人數(shù)達(dá)到400多人，2019年第二批再組建10個(gè)省級(jí)辦事處，人數(shù)達(dá)200人，全國(guó)營(yíng)銷人員600人。2020年底，公司投入的人員工資、保險(xiǎn)等費(fèi)用7000多萬(wàn)元，開發(fā)費(fèi)用8000多萬(wàn)元。而兩年的市場(chǎng)回款不到2億元，虧損嚴(yán)重。2021年，企業(yè)不得不改革，第一步裁員，第二步將省級(jí)經(jīng)理改為代理商，回到代理模式。
A企業(yè)老板錯(cuò)誤地認(rèn)為，代理模式執(zhí)行力差，不利于企業(yè)發(fā)展，而自營(yíng)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力好就利于發(fā)展。把執(zhí)行力作為衡量銷售模式優(yōu)劣的重要標(biāo)準(zhǔn)，顯然是錯(cuò)誤的。
“兩票制”下，解決代理商的執(zhí)行力問題比較容易，因?yàn)殄X在廠家手里，代理商必須聽廠家的。怎么提升營(yíng)銷執(zhí)行力？可以從制訂年度指標(biāo)、加強(qiáng)業(yè)務(wù)指導(dǎo)、有效考核、建立激勵(lì)機(jī)制、融入企業(yè)文化等方面努力。
醫(yī)藥代理制是從2000年左右發(fā)展起來(lái)并逐漸被大多數(shù)中小企業(yè)采用，它有以下特點(diǎn)：1.代理商可以是獨(dú)立法人也可以是自然人，與廠方有長(zhǎng)期穩(wěn)定的關(guān)系；2.只擁有銷售代理權(quán)，不擁有代理商品的所有權(quán)；3.必須履行代理權(quán)利和義務(wù)；4.法律后果由廠方承擔(dān)；5.代理商收入是傭金。從這些特點(diǎn)來(lái)看，代理制與當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境最為匹配。
代理制模式有哪些優(yōu)點(diǎn)呢？第一，廠家充分利用代理商的渠道資源，迅速拓展當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)；第二，生產(chǎn)企業(yè)得以將精力重點(diǎn)放在生產(chǎn)和新品研發(fā)；第三，節(jié)約市場(chǎng)費(fèi)用。
目前，全國(guó)上千家藥企超過80%采用代理制，廠家利用代理商的醫(yī)院和渠道資源迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，產(chǎn)生銷售，為企業(yè)創(chuàng)造市場(chǎng)價(jià)值。
辦事處人力投入大
B企業(yè)是一家中型上市企業(yè)，以O(shè)TC和第三終端為主，醫(yī)院渠道2005年才正式開始運(yùn)作。當(dāng)時(shí)，公司有一個(gè)心腦血管品種進(jìn)了醫(yī)保目錄，但不知道怎么操作醫(yī)院渠道。于是，聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人，代理商模式和辦事處自營(yíng)模式并存。辦事處以會(huì)議營(yíng)銷為主，幾年下來(lái)，辦事處全部撤銷并裁員，企業(yè)虧損嚴(yán)重。
2013年，產(chǎn)品進(jìn)了國(guó)家基藥目錄，老板又將沒有做起來(lái)的十多個(gè)省實(shí)行辦事處模式，組建自營(yíng)團(tuán)隊(duì)，各省業(yè)務(wù)員多則幾十人，少則十幾人，幾年下來(lái)，又虧損幾千萬(wàn)元，不得不全部解散，改為招商，由代理商開發(fā)。2020年，該品種全國(guó)超過90%的省份已經(jīng)做起來(lái)，單品種開票價(jià)十幾億元，成為公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的重要品種。
處方藥市場(chǎng)主要走醫(yī)院渠道，開發(fā)有一定難度。OTC市場(chǎng)和第三終端開發(fā)相對(duì)容易，自營(yíng)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力強(qiáng)，見效快。
上世紀(jì)90年代起，多數(shù)藥廠普遍采用辦事處模式，企業(yè)在各省設(shè)立辦事處，承擔(dān)人員工資、保險(xiǎn)、房租、市場(chǎng)開發(fā)費(fèi)用。彼時(shí)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)小，進(jìn)院較易，市場(chǎng)開發(fā)費(fèi)用不高，企業(yè)都能有利潤(rùn)。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，應(yīng)收賬款越來(lái)越多，許多企業(yè)不堪重負(fù)，紛紛采用代理招商制，只有為數(shù)不多的大型企業(yè)仍然采用辦事處模式。
辦事處自營(yíng)模式有許多優(yōu)點(diǎn)：一是團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力強(qiáng)，辦事處集中統(tǒng)一，實(shí)行“兵團(tuán)作戰(zhàn)”。二是執(zhí)行力強(qiáng)，所有人員集中管理，公司可以一桿子插到底，做到令行禁止，公司政策得以迅速執(zhí)行。三是商務(wù)由公司管理，貨物、資金安全。
不足之處在于：第一，招聘的人員多數(shù)是剛畢業(yè)的學(xué)生，很難開發(fā)醫(yī)院，市場(chǎng)開發(fā)速度較慢。第二，人力資源投入成本大。一個(gè)員工一年的工資、保險(xiǎn)、住宿等費(fèi)用不低于8萬(wàn)元，而新業(yè)務(wù)員兩年內(nèi)很難為公司創(chuàng)造效益，加之人員流動(dòng)頻繁，公司在人力資源的投入非常大。三是管理難度大。大區(qū)與省區(qū)、省區(qū)與代表矛盾很多，容易產(chǎn)生內(nèi)訌。很多廠家的負(fù)面新聞都來(lái)自內(nèi)部。有時(shí)候，一個(gè)代表或經(jīng)理被迫辭職，立馬就有丑聞曝光。
兩種模式創(chuàng)新發(fā)展
沒有哪一種營(yíng)銷模式是最好的，適合企業(yè)發(fā)展的才是最好的。隨著醫(yī)藥環(huán)境不斷變化，各種營(yíng)銷模式也在不斷融合創(chuàng)新發(fā)展，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要。
當(dāng)前，辦事處營(yíng)銷模式也有了創(chuàng)新。辦事處職能改變，過去的人員管理、醫(yī)院開發(fā)上量、政府公關(guān)等變成了招商分銷、代理商管理、協(xié)助代理商做好政府事務(wù)，不再是以前的“人?！睉?zhàn)術(shù)，一個(gè)省辦事處多則幾百人，少則幾十人，現(xiàn)在一個(gè)辦事處多的6～8人，少的2～3人。他們的工作就是精細(xì)化招商，以醫(yī)院為單位招商，既能節(jié)省大量人力成本，又加快了市場(chǎng)開發(fā)速度。一些口服制劑則以地市為單位招商，地域比較大的省份，一個(gè)地區(qū)一個(gè)分銷商。這種辦事處模式已經(jīng)創(chuàng)新發(fā)展成為“辦事處＋招商”模式。
代理制模式也有了創(chuàng)新發(fā)展。過去，廠家把省代招完后什么也不管，“一招”了之?，F(xiàn)在，廠家對(duì)代理商的管理加強(qiáng)，服務(wù)也增多了，學(xué)術(shù)支持、后勤保障等都在加強(qiáng)。有些企業(yè)還在市場(chǎng)派駐人員，專門為代理商服務(wù)。一方面強(qiáng)化了對(duì)代理商的管理，另一方面也可以就近為代理商提供“保姆式”服務(wù)，隨叫隨到。廠家提供產(chǎn)品、資金、學(xué)術(shù)，代理商負(fù)責(zé)醫(yī)院開發(fā)、上量、回款，分工明確，各自發(fā)揮資源優(yōu)勢(shì)。廠家把代理商隊(duì)伍變成自己的隊(duì)伍，真正地省心省力。